績效考核指標體系建立方法

(資料圖片僅供參考)

績效考核體系是進行員工考核工作的基礎(chǔ)，所以很多的單位都會想要制定績效考核體系。下面為您精心推薦了績效考核指標體系具體建立方法，希望對您有所幫助。

績效考核指標體系建立方法 篇1

考核部門根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的經(jīng)營計劃，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和員工學習與成長的四個維度出發(fā)設(shè)定公司年度經(jīng)營目標，并經(jīng)過討論分解為高管層、部門的工作計劃。

各分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)各自的工作計劃和總經(jīng)理給分管領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的考核指標，和部門經(jīng)理討論，將工作計劃和目標轉(zhuǎn)化為考核指標；同時在目標值的設(shè)定中參照上階段指標完成情況、公司歷史最好情況及同行業(yè)實際完成情況來確認，但公司目標值是最底線；并且規(guī)定出計分方法、分數(shù)上限和下限、數(shù)據(jù)來源、指標權(quán)重等指標的屬性，報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批后實施。

考核部門負責對各部門的績效考核指標進行平衡性檢驗，避免指標體系中存在相互矛盾的指標。企管證券部檢驗通過后的指標方案報公司績效考核小組審批。

審批通過的績效指標方案分管領(lǐng)導(dǎo)和部門負責人各執(zhí)一份，并且在企管證券部備案一份。

考核指標方案一般不得隨意修改，考核指標的更改需經(jīng)被考核部門負責人及其直接上級商定，重大修改需報公司績效考核小組批準后，更改方可生效。

績效考核指標體系建立方法 篇2

（一）績效考評指標體系設(shè)計原則

各商業(yè)銀行作為金融調(diào)控、管理和服務(wù)部門，其績效考核無法運用傳統(tǒng)的經(jīng)濟量化指標實行績效考評。此外，由于各個部門的職能和工作性質(zhì)各異，這一現(xiàn)實情況決 定了他的績效考評具有相當大的難度。因此，依據(jù)當前商業(yè)銀行的職能和部門的專業(yè)性質(zhì)，本文按照全面性、針對性、操作性、適應(yīng)性的原則設(shè)定考評指標。

1、全面性。科學合理的行員績效考評指標體系應(yīng)力求覆蓋機關(guān)全部崗位工作，無論其崗位工作性質(zhì)如何，考核指標均能對其履職情況進行全面、合理的考核，不失 偏頗，并在操作過程中，運用動態(tài)指標與靜態(tài)指標相結(jié)合，定性指標與定量指標相結(jié)合的方法，保證考評指標體系的相對公正性，使所有行員處于公正、公平的平臺 上實施考評，實現(xiàn)對行員履職情況的綜合考評。

2、針對性。科學合理的行員績效考評指標體系應(yīng)切合基層央行機關(guān)的工作實際，體現(xiàn)基層央行各部門工作的性質(zhì)、對象和特點，并能有針對性地對所有行員在一定 周期內(nèi)的典型工作進行具體分析與考評，體現(xiàn)行員在考評周期中的不同履職情況、工作成效，為行員晉職晉級、人員調(diào)配、崗位輪換、培訓(xùn)需求等提供依據(jù)。

3、操作性。基層機關(guān)的工作性質(zhì)決定了其不可能像企業(yè)一樣進行完全的量化考核，無論是對業(yè)務(wù)部門，還是對支持部門，其考評指標設(shè)計都必須力求明確、實用， 便于考評對象和考評者操作，而且要求評判用語精練，力避歧義，因為這關(guān)系到考評的效果。[5]這是對考評指標體系設(shè)計的基本要求，也是績效考評指標體系設(shè) 計的重點和難點。

4、適應(yīng)性。人民銀行體制改革的不斷深入，決定了基層央行職能及崗位職責將會適時進行調(diào)整，而相對于基層央行崗位職責的變化，考評指標應(yīng)能根據(jù)工作變化作相應(yīng)調(diào)整，并能不斷地細化，保持相關(guān)指標的延續(xù)性，確保考評指標體系在應(yīng)用中能適應(yīng)工作變化的需要。

（二）績效考評指標體系設(shè)計思路

銀行業(yè)的工作性質(zhì)不同于一般的企業(yè)，不同部門、不同崗位行員擔任的職務(wù)與應(yīng)履行的責任（崗位職責）各有不同，職能各異。因此，在行員績效考評指標的設(shè)置 上，應(yīng)堅持“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化”的基本思路，以機關(guān)各部門崗位職責為基礎(chǔ)，依據(jù)全面性、針對性、操作性、適應(yīng)性的設(shè)計原則，細分、量 化考評指標，分層次構(gòu)建行員績效考評指標體系：一是將所有行員的履職情況分為具有同質(zhì)可比的.品質(zhì)、紀律、能力、績效4個第一層次的一級指標；二是對行員的 品質(zhì)、紀律、能力、績效進行再次分解，分別得出第二層次15個左右的二級指標；三是對第二層次指標進行詳細分解，分別得出第三層次近50個三級指標，形成 機關(guān)行員績效考評指標體系；四是制定相應(yīng)的考評流程和考評規(guī)則，分別對行員的工作表現(xiàn)、工作效率等進行考評，判定其在考評周期內(nèi)的績效考評等級。（考評指 標體系邏輯結(jié)構(gòu)見圖1）。

舉個具體的例子，比如說銀行職員的經(jīng)營績效評價指標就可以劃分為以下的方面：

（三）績效考評指標體系設(shè)計要求

1、 考評指標要強調(diào)科學性。不同部門、不同崗位對于干部素質(zhì)要求各不相同，只有根據(jù)具體職位的特點，科學地選擇考核指標合理地組合，才能有效避免干部考核中的“失真失實”問題。

2、 考評指標要突出實效性。考核要堅持績效為重點，以績效考核作為了解和評價干部的主要依據(jù)，著重考核干部完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率，以及履行崗位職責過程中所發(fā)揮的作用。

3、 考評指標要體現(xiàn)適用性。指標的設(shè)定要考慮全面性，要通過長期量化考核分析，描繪出干部的成長曲線，為干部選拔、交流、培訓(xùn)提供依據(jù)。

績效考核指標體系建立方法 篇3

業(yè)績考核：通過設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標，定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。此類考核主要在管理人員中進行，其中部門經(jīng)理在季度考核和年度考核的指標是不同的。經(jīng)理以下其他管理人員只需在年度進行考核。分為硬指標（即定量指標）與軟指標（即定性指標）兩類；

計劃考核：即計劃完成情況的考核，在每個月度和季度動態(tài)衡量崗位員工的努力程度和工作效果；在部門經(jīng)理的考核中，季度和年度計劃完成情況的考核又稱為“部業(yè)績考核”；

能力態(tài)度考核：衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力， 對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風，每年度進行一次；

部門滿意度考核：主要考核公司各部門在日常工作中的配合和協(xié)調(diào)情況與效果，每季度進行一次。

以上四部分內(nèi)容，在不同的考核周期，針對不同的考核對象，分別進行不同的組合和不同的考核權(quán)重。